شغل مدير چيست؟

شغل يك مدير مبتني بر فعاليت‌هايي است كه در راستاي تحقق اهداف سازمان اجرا مي‌گردد. شغلي كه همواره بايد واقعي، قابل رويت و در صورت امكان براي كسب موفقيت واجد مشاركت آشكار و قابل سنجش باشد.شغلي كه آزادي عمل و اختيار وسيع در آن داراي محدوديت بوده و محدوديت كننده‌هاي تدريجي براي اختيار درون سازماني مديران مد نظر است و نهايتاً اينكه مدير بيشتر از آنكه توسط مافوق خود اداره شود بوسيله اهداف عملكرد خود، اداره و كنترل مي‌شود.

 آنچه مشاغل مديريتي نيازمند آنند و آنچه فعاليت‌هاي آن را مشخص مي‌كند، ميزان مشاركتي است كه براي تحقق اهداف سازمان ايجاد مي‌شود. شغل يك مدير به واسطه كاري كه در راستاي نيازهاي سازمان است، بوجود مي‌آيد و نه به دليل ديگر. اين شغل نيازهاي خاص خود را دارد و لذا بايد داراي اختيار و مسئوليت‌هاي خاص خود هم باشد.

شغل مدير همواره بايد ابعاد مديريتي آن را شامل شود. زيرا يك مدير شخصي است كه مسئوليت و مشاركت او در راستاي نتايج نهايي سازمان است. شغلي كه داراي آزادي عمل كافي است و قادر به پذيرش حداكثر چالش‌ها، پذيرش مسئوليت و ايجاد حداكثر مشاركت باشد. البته اين مشاركت بايد قابل رويت و سنجش باشد و مدير بتواند ضمن شناسايي و تعيين همه دستاوردهاي نهائي سازمان، سهم خود را مشخص سازد. و البته برخي كارها وجود دارند كه انجام آن از توان يك نفر خارج است و بدليل غير قابل تقسيم بودن بايد بصورت تيمي سازماندهي شوند.

از نگاه بيروني، آنچه بيشتر محل اعتبار است سازمان‌دهي تيمي است. به عنوان مثال در تهيه عمده مقالات علمي كه شامل چهار نفر شيمي‌دان، فيزيولوژيست، پزشك و جراح است، هر يك نوع مشخصي از كار را انجام مي‌دهند و با اينكه هر يك فقط در زمينه مهارت خود مشاركت دارد اما مدير در برابر كل كار مسئوليت دارد. البته همواره در هر تيم يك رهبر وجود دارد كه اگر چه داراي اختيار بيشتري است اما صرفاً بعنوان يك راهنما تلقي شده و اين اختيار ناشي از دانش بالاي اوست و نه فقط مقام او. در هر سازمان بيشتر از آنچه در مورد تهيه يك مقاله علمي گفته شد، تيم‌ها مورد استفاده هستند. در ماموريت‌هاي كوتاه مدت شركت‌هاي بزرگ تيم‌ها مرتباً بكار مي‌روند سازماندهي اين تيم‌ها بيشتر از آنچه در سلسله مراتب مقام در چارت سازماني نشان داده شوند، واقعيتي است در اقدامات موثر كارخانجات توليدي فعال و موفق به ويژه در رابطه با ارتباط بين مدير و روسا و سرپرستاني كه گزارش فني مي‌دهند عينيت داده مي‌شوند. بيشتر كارها در فرآيند ساخت يا روش‌هاي جديد توليد انبوه فقط زماني به خوبي انجام مي‌گيرند كه در قالب يك تيم سازماندهي شده باشند. اما با اين وصف مهمترين وظيفه تيم در هر سازمان، كار مديريت عالي است. علاوه بر نيازهاي مهارتي، روحيات و تنوع كار بيشتر از ظرفيت يك نفر است- بدون توجه به آنچه كه در كتاب‌ها و نمودارهاي سازماني گفته مي‌شود- لذا اداره يك سازمان كه مطلوب اداره مي‌شود صرفاً به يك نفر- مديرعامل- متكي نيست بلكه بيشتر به يك تيم- هيئت عامل- متكي است.

بنابراين، نكته مهم اين است كه مديريت سازماندهي تيمي را بفهمد و دريابد چه وقت و چگونه از آن استفاده مي‌كند؟ و از همه مهمتر آنست كه مديريت درك كند كه در هر تيم واقعي وظائف و نقش هر عضو به وضوح تعريف شود چرا كه يك تيم محل هرج و مرج نيست. يك تيم و كارگروه- معمولاً- بيشتر نيازمند سازماندهي داخلي، همكاري متقابل و شفافيت بيشتر تكاليف فردي است تا سازماندهي كار در مشاغل فردي.

حيطه مسئوليت مديريتي؛

در مورد اينكه شغل يك مدير تا چه اندازه بزرگ باشد، كتاب‌ها با اين جمله آغاز مي‌كنند كه؛ «يك فرد فقط قادر است تعداد اندكي از افراد را سرپرستي نمايد كه به آن حيطه نظارت گفته مي‌شود» و اين به نوبه خود به تعريف نامطلوب از مديريت مي‌انجامد. سطح‌بندي‌هاي متعدد امري است كه مانع تعامل و ارتباط، رشد و توسعه مديران فردا و موجب ابهام در معني مديريت مي‌شود.

اگر مدير بوسيله اهداف مورد نياز شغل خود و با سنجش دستاوردهاي خود كنترل شود، تقريباً نيازي به نظارت- كه در برگيرنده اين باشد كه به كاركنان بگويد كه چكار بكنند و از انجام آن اطمينان يابد- نيست. در اين حالت (كنترل اهداف) حيطه نظارت وجود ندارد. از لحاظ تئوري هر مدير ارشد مي‌تواند به هر ميزان مرئوس براي گزارش دادن داشته باشد. اما در واقع لازم است محدوديتي بوسيله تعيين حيطه مسئوليت مديريتي ايجاد شود. يعني تعدادي از آدم‌ها كه يك مدير ارشد مي‌تواند به آنها كمك كند، آنها را آموزش بدهد و در رسيدن به اهداف شغلي آنها به آنان ياري رساند. اين يك محدوديت عيني اما غيرثابت است.

به ما گفته شده:حيطه نظارت نمي‌تواند بيش از شش يا هشت كارمند را در بگيرد، در حاليكه حيطه مسئوليت مديريت صرفاً بر اساس يك مطالعه واقعي قابل تعريف است بر خلاف حيطه نظارت كه به نسبت جايگاه مديريت وسيع‌تر مي‌شود، مديران جوان بيشتر نيازمند كمك هستند، زيرا تعريف اهداف آنها چندان آسان نيست و هم سنجش واقعي عملكرد آنها كه كار چندان آساني نيست. از سوي ديگر فرض بر اين است كه مديران با سابقه مي‌دانند چيزي‌هايي كه در شغل آنان بايد انجام گيرد به همين نسبت اهداف آنها مي‌تواند تعريف شود و به عنوان مشاركت مستقيم در اداره براي ارزيابي عملكرد در نتايج موسسه. بنابراين حيطه مسئوليت مديريتي وسيعتر است از حيطه نظارت، آنجا كه مشورت، تمرين مناسبي در برابر گسترش حيطه نظارت است. يك مدير همواره بايد مسئوليت چندين نفر بيشتر از آنچه او واقعاً قادر به تصدي آنهاست را بر عهده بگيرد و در غير اينصورت بجاي مديريت به سرپرستي تيم و تصدي‌گري شغل آنها محدود شده و يا حداقل رفتار تحمل او براي زيردستان دشوار مي‌شود. زيردستان يك مدير اعم از اينكه افراد يا تيم‌هايي باشند، در حيطه مسئوليت مديريتي تفاوتي ندارند. معهذا يك تيم هميشه بايد اعضاي كمي داشته باشد. من بزرگترين تيم وظيفه‌اي را در هيئت مديره شركت استاندارد اويل ديدم كه منحصراً متشكل مديران تمام وقت شركت و مديران ارشد بود. اين شركت كه يكي از بزرگترين، جامع‌ترين، پيچيده‌ترين و موفق‌ترين موسسه‌هاي جهان است، اعضاي اين تيم از چهارده نفر بالاتر به نظر نمي‌رسد. با اين وجود يك تيم به اين بزرگي فقط زماني مي‌تواند ايفاي نقش بكند كه جداً تابع نظم خاصي باشد. در هيئت مديره شركت استاندارد اويل، براي نمونه، هيچ تصميمي بدون اتفاق آرا اتخاذ نمي‌شود. اما براي اهداف معمولي اين روش داراي جزئيات پيچيده‌تري است و اعضاي تيم‌ها نبايد معمولاً از پنج يا شش نفر عضو تجاوز نمايند. به عنوان يك اصل براي اينكه كارها به بهترين نحو اجرا شوند تيم‌ها سه يا چهار نفر عضو داشته باشند بهتر است. در يك تيم نبايد مدير ارشد ايجاد شود. به عبارت ديگر تيم نبايستي درگير مديران زيردست نيز باشد اگر چه اعضاي تيم ممكن است خودشان مدير باشندچرا كه كمك و آموزش به عنوان دو مولفه مسئوليت مديريتي توسط اعضاء به خوبي انجام مي‌شود.

اختيار مدير

اينكه وسيع‌ترين اختيارات در شغل هر مدير پيش‌بيني مي‌شود جز اجرا و پيش بردن در راستاي رسيدن به اهداف تصميم‌ها چيزي نيست. بنابراين در نتيجه، نوعي انحراف عميق ازمفهوم سنتي اطاعت از ما فوق ايجاد مي‌شود. هر چند فعاليت‌ها و كارهاي مورد نياز شركت بدرستي و بدور از نوسان انجام گرفته باشد. تجزيه و تحليل بايستي با در نظر گرفتن محصول نهايي كه عبارتست از اهداف عملكرد و نتايج مورد نظر موسسه انجام پذيرد، چرا كه، از طريق اين تجزيه و تحليل، مراحل انجام كار مشخص مي‌شود. اما در سازماندهي شغل مدير، بايستي از پايه كار را شروع كرد. ما در اين حالت كار را از فعاليت‌هاي خط آتش (خط مقدم توليد) شروع مي‌كنيم. مسئوليت اين شغل نتايج واقعي كالاها و خدمات، فروش نهايي به مشتري، طرح‌هاي كلي و مهندسي را در برمي‌گيرد. مديران در خط آتش داراي شغل‌هاي مديريت پايه هستند؛ همه چيز مبتني بر عملكرد آنها است. به نظر مي‌رسد در تحليل نهائي، اينها به منظور كمك به مديران خط آتش براي انجام مطلوب وظائف خود طرح‌ريزي شده‌اند. ديدگاه‌هاي ساختاري و ارگانيكي بر اين است كه مدير خط آتش مركز همه اختيارات و مسئوليت‌هاست، بجز اينكه آنچه را كه خود قادر به انجام دادن آن نيست به مديران بالاتر ارجاع مي‌دهد. همچنين اين نكته قابل بحث است كه ژن سازمان
(The Gene Of Organization) به همه آنچه ارگان‌هاي بالاتر و دروني توسعه يافته‌اند دلالت شده است.

در واقع ظاهراً براي تصميم‌هايي كه مدير خط آتش مي‌تواند اتخاذ كند، محدوديت‌هاي واقعي وجود دارد و او در داشتن اختيار و مسئوليت‌هايش محدود مي‌شود. يك سر كارگر خط توليد نمي‌تواند در مورد جبران خسارت‌هاي يك فروشنده يا يك مدير فروش منطقه‌اي و افراد مناطق ديگر دخالت نمايد. يك سر كارگر همچنين در مورد نوع تصميمي كه مي‌خواهد اتخاذ كند محدود است. به وضوح او در مورد تلاش مديران ديگر قادر به تصميم‌گيري نيست و او نبايد در مورد كل موسسه اتخاذ تصميم نمايد. اين بخاطر دورانديشي است، براي مثال هيچ مديري اجازه ندارد تصميمي را بدون مطالعه عواقب آن بر نقش و آينده زيردستان اتخاذ نمايد.

از مدير خط آتش نبايد توقع تصميم‌گيري در مواردي كه او توانائي اتخاذ تصميم ندارد داشته باشيم. براي مثال كسي كه مسئول انجام اموري بطور سريع است ديگر وقت و فرصتي براي اتخاذ تصميم‌هاي بلند مدت ندارد. يك فرد توليدي فاقد دانش و مهارت براي حل مشكلات حقوقي و بازنشستگي يا برنامه پزشكي است. اين تصميمات مسلماً بر او و فعاليت‌هايش تاثير مي‌گذارند. لذا او بايد اينگونه مسائل را دانسته و تشخيص دهد و تا جائيكه برايش مقدور است در اجراي آن مشاركت نمايد. اما او نمي‌تواند آن تصميمات را اتخاذ نمايد. چرا كه نوع اختيار و مسئوليت ارتباط مستقيم با شغل دارد. محدوديت‌هاي مدير خط آتش به ميزان اختياراتش است و اين در مورد همه سلسله مراتب مديريت از پائين تا بالا و تا مقام مدير عامل مصداق دارد.

براي اعمال محدوديت بر تصميم‌گيري‌هاي يك مدير قاعده ساده‌اي وجود دارد. تهيه كننده نمودار مديريت براي قسمت لامپ در شركت جنرال الكتريك در شرح ساختار مي‌گويد: همه اختياراتي كه به وضوح نيامده و مكتوب نشده به مديران ارشد تفويض شده است به مديران پائيني تفويض مي‌شود و اين مغاير اصل حقوق شهروندي است كه مي‌گويد: «هر آنچه به وضوح مجاز شمرده نشده است ممنوع است» به تعبير ديگر تصميمي كه يك مدير نمي‌تواند در چارچوب اختيارات خود اتخاذ كند بايد براي تعريف تفسير شود او بايد براي ساير تصميم‌ها فرضي را بر برخورداري از اختيار و مسئوليت بنمايد.

مدير و مافوق او

حال، با توجه به مطالب مطرح شده، شغل يك مدير ارشد، اختياراتش و مسئوليت‌هايش چيست؟ شايد من فقط بخاطر زيبايي است كه طرفدار عبارت
« سلسه مراتب مديريت از پائين به بالا» ارايه شده از سوي ويليام جي‌وين از شركت كفش بريك آمريكايي هستم. با اين وصف مهم اين است كه اين سبك مديريت پايه چه معني مي‌دهد؟ در واژه سرپرستي رابطه بين مدير بالاتر و پائين‌تر كه بتدريج در حال كاهش است، نشان داده نمي‌شود. و در واقع اين نوع ارتباط حتي يك رابطه دو جانبه بالا و پائين هم نيست، چرا كه داراي سه بعد است، يك رابطه بين مدير زيردست با مافوق، رابطه هر مدير با كل سازمان و رابطه مدير مافوق با پائين‌تر و هر يك از اين سه رابطه ضرورتاً يك مسئوليت به نظر مي‌رسد، به عبارت ديگر اين روابط هر كدام وظيفه‌اي را تداعي مي‌كند تا حقي را. هر مدير يك كار بر عهده دارد كه واحد مافوق او براي تحقق اهدافش به آن نياز دارد و بدرستي اين نخستين وظيفه اوست. از انجام اين وظائف، اهداف شغل مدير نشأت مي‌گيرد. دومين وظيفه در رابطه با كل سازمان است. او موظف است مسئوليت‌ها و وظائف واحد خويش را تجزيه و تحليل و فعاليت‌‌هائي كه لازمه تحقق اهداف است را تعريف نمايد. براي اينكار او سازمان لازم را تدارك ديده و شرايط همكاري مشترك مديرانش را فراهم مي‌آورد. او همچنين نسبت به هماهنگ نمودن علائق و سليقه‌هاي مديران با سليقه‌هاي سازمان تلاش مي‌كند. او بايد افراد متناسب با هر شغلي را در جايگاه مربوطه قرار دهد، مديراني را كه در انجام وظائف ناتوان‌اند از سازمان حذف و به آنها كه در انجام وظائف موفقند پاداش مي‌دهد و اگر عملكرد عده‌اي عالي باشد پاداش ويژه و يا ارتقاء شغلي خواهد داد. او وظيفه دارد تا به مديرانش در واحد خود كمك ‌كند تا از تمام ظرفيت خود استفاده نمايند و آنها را براي مديريت كارهاي فردا آماده ‌سازد. همه مواردي كه به آنها اشاره شد مسئوليت‌هاي سنگيني محسوب مي‌شوند. اينها همه وظائف و مسئوليت‌هاي ذاتي شغل مدير است.

و در مرحله آخر رابطه مدير با زيرمجموعه مطرح مي‌شود. او براي اين كار نخست بايد اطمينان يابد كه زيرمجموعه وظائف محول شده را مي‌فهمند. او همچنين زيرمجموعه را در هدف‌گذاري و دستيابي به اهداف كمك و ياري مي‌رساند بعلاوه يك مدير مسئول تامين ابزار، كارمند و اطلاعاتي است كه زير دستانش نياز دارند. او با توصيه و مشورت به آنها كمك مي‌كند و اگر لازم باشد انجام بهتر كارها را به آنان آموزش مي‌دهد. اگر براي تعريف رابطه سازماني از بالا به پائين بدنبال تعريفي مناسب باشيم،بنظر مي‌رسد واژه «ياري رساندن» مناسبترين و نزديك‌ترين تعريف باشد. چند شركت موفق به ويژه IBM، شغل مدير را در ارتباط با كارمندانش و به مثابه يك كمك به آنها تعريف كرده‌اند. شغل آنها به واسطه اهدافشان ضرورت مي‌يابد. عملكرد و نتايج نهايي مال آنهاست و مسئوليت هم نيز. اما اين وظيفه مدير ارشد است كه به آنها كمك كند در تمام مواردي كه مي‌توانند در تحقق اهداف‌شان موثر باشد.

اهداف واحد مديريتي بايد همواره و منحصراً شامل عملكرد و نتايجي باشد كه در موفقيت سازمان و شركت موثراند. بايد همواره و منحصراً بر ترقي و رشد، متمركز شوند. اما اهداف مدير، كسي كه واحد را رهبري مي‌كند، شامل مواردي است كه او براي تحقق اهداف مديران زير دستش انجام مي‌دهد. نگرش يك مدير بايد همواره در حال ترقي باشد به نحوي كه شركت را به مثابه يك كل ببيند. اما مديران زيرمجموعه نيز در مسئوليت او سهيم هستند. چنانكه رابطه او با مديرانش بايد به روشني همانند وظيفه تلقي شود تا نظارت. شايد اين موضوع براي سازماندهي شغل مدير بطور موثر يك نياز اصلي باشد

نظرات شما عزیزان:

نام :

آدرس ایمیل:

وب سایت/بلاگ :

متن پیام:

نظر خصوصی

 کد را وارد نمایید:

 

 

 

عکس شما

آپلود عکس دلخواه: